建设银行综合化经营系列报道 之一

按：2004年以来的近十年，是商业银行迅猛发展的十年，国有商业银行通过重组改制实现上市，不良资产剥离得以轻装上阵，改革红利推动内生发展动力不断释放，经济高速增长支持商业银行业务持续扩张。正是在这样一个大背景下，建设银行综合化经营开始起步。十年来，建设银行主动顺应经济发展趋势，抓住机遇，稳扎稳打、积极推进，通过新设、并购等多种方式，已建立建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、建银国际、建信期货6家非银行业子公司，以及中德住房储蓄银行 、27 家村镇银行等专业化经营的子银行。经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域。十年磨一剑，建设银行已经逐渐从一家传统商业银行，不断拓展金融平台，延伸服务功能，逐步搭建起综合性银行集团框架，综合化经营也取得了一定成效。回顾过去，展望未来，为全面展示建设银行综合化经营的成果，本报将从本周开始，连续八期，推出“建设银行综合化经营系列报道”，敬请关注。

 

 

十年磨砺 搭建综合化经营平台

蓄势待发 构建综合性银行集团

岁末年初，正是收获成果、筹划发展的时候， 2014年至2015年的跨年之际，经政府批准，建行在拓展养老业务和政策性住房领域取得重大进展。这浓缩了建行综合化经营十年的历程和成果，显示了建行在银行同业中勇于创新、敢于突破的决心，更体现了国家对建行综合化经营的认可和赋予的更大责任。回顾历史，建行已经逐渐从一家传统商业银行，不断拓展金融平台，延伸服务功能，逐步搭建起综合性银行集团框架，综合化经营成效显著。

    战略导向积极搭建综合化经营平台

    我行综合化经营起步于股改上市前后。2004年，我行在香港收购建新财务公司，重组为建银国际控股有限公司；同年，我行与德国施威比豪尔银行合资成立中德住房储蓄银行。随着子公司平台和规模的拓展，我行综合化经营的目标、思路不断清晰，并逐步上升为战略层面。2008年我行《业务发展战略纲要》中首次提出“积极稳妥推进综合化经营，向多功能银行转变”；2011年我行“十二五规划”明确提出“完善综合化经营平台，成为功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商”；2012年，总行新一届领导班子确立了“综合性、多功能、集约化”战略定位；2014年全行《转型发展规划》中进一步提出了加快向综合性银行集团转型的方向。今天来看，这一战略方向在认识上已深入人心，在行动上也在积极加快推进。但在十年前，却也存在不同声音，推动综合化经营持续深入，体现了总行董事会、管理层高瞻远瞩、居安思危的战略远见。

    2004年以来的近十年，是商业银行迅猛发展的十年，国有商业银行通过重组改制实现上市，不良资产剥离得以轻装上阵，改革红利推动内生发展动力不断释放，经济高速增长支持商业银行业务持续扩张。在这样一个背景下，特别是股本回报高达20%以上的环境下，将宝贵的资本投入到非银行业务领域，设立并支持子公司发展的确需要有魄力。

    从历史经验来看，银行办公司、办实体并不成功。如上世纪80年代投资高峰的时候，银行办了不少“三产”，但最终付出了惨重的代价。那么为什么我们现在还要克服重重困难，兴办这么多子公司呢？从根本上讲这是建行与时俱进，切实贯彻以客户为中心、完善金融服务功能的需要，是建行进一步提高竞争能力、提升行业地位的需要，也是建行进一步提升集团整体价值、提高股东回报的需要。

    目前中国金融业实行的还是严格的分业经营，商业银行服务客户的金融手段受到现行法规政策的制约。但客户对金融服务的需求却日益呈现出多元化和差别化趋势，远远超出了传统商业银行支付结算和存储放贷的范畴。随着供应商经济时代让位于客户经济时代，如果建行的综合金融服务功能和手段不能及时跟上，势必造成客户完整的金融需求被割裂，最终导致客户的流失、市场份额的丧失。

    从市场竞争的角度来看，以资本市场为中心的金融产品开发和需求的创造使资本市场的功能日趋突出，银行业的传统功能面临“技术性脱媒”和“资本性脱媒”的双重挑战，我国银行业也已进入一个充满竞争的买方市场环境，传统领域利润率的下降迫使商业银行必须向多样化、全能化方向发展，以提高自身竞争力。

    同时，建行作为上市公众银行，广大股东对投资回报的期望值越来越高，来自各方面的关注和监管越来越多，使得建行面临利润、质量和管理的多重压力。因此，在严峻的形势面前，必须因势而变，不断寻找新的增长点，才能持续发展。建行设立功能不同的非银行金融子公司，实行集团化发展，正是“与时俱进、因势而变”的必然结果。

    十年前的判断正在逐步变为现实。近几年来随着金融改革深化，利率市场化提速、金融脱媒趋势加剧，我行传统的渠道和业务优势日益弱化。而反观非银行金融行业，尚处于鼓励创新、鼓励快速发展的阶段，各子行业迅猛发展。从国外发达市场发展经验看，这并非短期现象，而是大势所趋。银行、非银行的界限将越来越模糊，客户的选择权、话语权、议价权越来越强。特别是2014年年底的不对称降息，传统商业银行利差空间明显收窄，利润增速已进入个位数甚至零增长时代。加快构建综合性银行集团的重要性和紧迫性，已不仅仅是发展问题，更是关乎存亡的问题。

    正是在洞悉未来中国经济发展走势，借鉴国外大型金融机构发展经验的基础上，综合化经营坚定不移地走到了今天。十年来，建行主动顺应经济发展趋势，基本抓住了每次稍纵即逝的政策机遇或市场并购机会，稳扎稳打、积极推进，通过新设、并购等多种方式，已拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、建银国际、建信期货6家非银行业子公司，以及中德住房储蓄银行 、27 家村镇银行等专业化经营的子银行。经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行、期货以及专业化银行等多个行业和领域。与同业对比，我行非银行金融牌照种类具有领先优势，在四大行中独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，首批设立基金、租赁公司，早于工行、农行设立境外投行类子公司，初步搭建了牌照较为齐全的综合化经营平台。

    发展强劲 集团综合化金融功能基本健全

    子公司业务实现又快又好发展。近年来，非银行金融行业经营环境持续优化，展现良好的行业发展前景。我行子公司发展也由起步到快速起飞，经营取得靓丽业绩，业务规模和利润基本保持30%以上增速。特别是2014年，国家陆续出台资本市场新“国九条”、保险业“新国十条”、大力发展金融租赁等政策利好，各子公司业绩再创佳绩。一是发展步伐明显快于集团平均水平，截至2014年末，子公司总资产1895亿元，较年初增长34.3%；管理资产规模突破万亿元，较年初实现翻番。二是盈利能力和投资回报持续提升，收入保持快速增长，2014年全年实现净利润较上年增长31.6%，ROE同比提高1.3个百分点。三是资产质量保持良好，2014年末子公司不良贷款率较年初下降，远低于集团水平，整体拨备计提充足，年内未发生重大风险事件。

    子公司特色逐步显现。经过过去几年快速发展，子公司在所属行业逐步确立了一定市场地位和品牌特色。

    ——建信信托收购四年多，管理资产规模增长140多倍。2014年末信托资产规模6658亿元，跃居全行业第三，银行系第一。

    ——建信人寿完成收购仅三年多，经营区域由收购前3省扩大至11个省，保费收入跃居行业第13位，保持银行系首位。2014实现保费收入158.9亿元，同比增长127%，充分显示出银行系保险公司增长潜力和优势。

    ——建信租赁2012年底成为我行全资子公司后，业务发展步伐明显加快，2014年末租赁资产规模749.4亿元，行业排名第6位，较上年提升2位。

    ——建银国际已发展为香港中资投行的佼佼者，参与的IPO项目数量多年保持领先，2014年，以账簿管理人角色完成项目数量在香港全部投行中名列第1；完成并购项目数量列中资银行系投行第1。

    ——建信基金是行业内唯一一家连续七年基金管理规模持续正增长的公司。2014年末，公司管理资产总规模3,613亿元。其中公募基金规模1,216亿，行业排名第9，较年初提升5位，银行系排名第3；非公募资产规模1,125亿。

    ——中德银行已成为天津、重庆两地最重要的保障性住房信贷银行，住房储蓄产品销售突破百亿。2014年末，资产总额251亿元，净资产24.7亿元，贷款余额和客户存款较年初增长超过25%。

    集团综合化功能基本健全。非银行金融领域的子公司、特定领域及区域的专业化子银行，利用专业化、差别化服务能力，作为银行产品线和服务功能的延伸和补充，母子公司共同为客户提供多元化、多层次、跨市场的综合金融服务，有效满足客户多元化金融服务需求。其中，建信基金作为联结商业银行与资本市场的重要桥梁，丰富了集团的理财产品和服务；建信租赁作为集团对公产品线的重要补充，满足大型设备、基础设施建设等融资需求；建信信托横跨货币、资本和实业三大投资市场，丰富了个人高端客户的理财手段，扩展了公司机构客户的融资来源；建银国际提供的境外专业投行服务，为集团维护客户、拓展客户境外融资需求提供有力支撑；建信期货利用期货及衍生品工具，为客户提供专业、优质的期货投资及风险管理服务；中德银行在支持保障房建设，以及解决城镇中低收入家庭住房问题等方面进行了有益尝试。

    2014年，子公司通过集合信托、融资租赁、债券承销、公开募股、直接投资等手段，为集团客户提供综合投融资服务，与建行新增贷款规模比较来看，子公司综合投融资已成为我行传统信贷业务的重要补充。

    探索实践银行集团管理架构初步搭建

    随着子公司数量和业务规模不断增长，建行已经从单一银行演变为事实上的多法人金融集团。如何保证不同业务功能、不同法人实体能够有机融合、协调发展，管理模式的调整和构建是保证综合化经营战略成功的基础。这其中涵盖更为复杂的战略控制、资源配置、资本运作、协同支持、风险控制和集中运营，需要在统一战略引领和IT支持保障基础上，加强集团层面统筹，通过搭建集团管理架构，完善政策制度，优化流程系统，加强能力建设，重点实现战略、人事、财务和风险的集团化管理，以形成前台业务的紧密协同联动机制建立，促进提高管理有效性和资源使用效率。

    从国际实践看，国际领先金融集团主要包括以花旗银行为代表的金融控股公司模式，主要特征是在银行、证券和保险公司之上设立控股公司，管理上以事业部制为主；以汇丰银行为代表的银行母公司模式，主要特征是以商业银行为主体，通过投资子公司的方式经营保险和证券业务，管理上以母子公司制、矩阵式管理为主；以德意志银行为代表的全能银行模式，主要特征是银行通过下设部门，全面经营银行、证券、保险等金融业务。从国内看，在我国分业经营、分业监管的法律框架下，尚未有关于“集团”、“金融集团”、“金融控股集团”的上位法，但实践中，综合化经营已成为国内金融业不可逆转的发展趋势，并已存在中信、平安、光大等实质意义上的金融集团。上述各种模式均有其历史沿革及适用条件,需金融机构因地制宜、持续推进、动态调整，不能一蹴而就，关键是制定清晰并一以贯之的发展战略、匹配的组织架构、适应跨业经营的专业人才、全面的风险管控能力，以及领先的信息系统支持。

    2014年，在《转型发展规划》中，总行决定加快向综合性银行集团转型，这一转型目标的确定，综合考虑了中国经济以及我行的现有格局和发展趋势，体现了尊重历史、注重现实、兼顾未来的原则，一方面，建行过去、现在和未来的一段时间，银行业务仍是主体，但非银行业务的比重会越来越大；另一方面，中国分业监管的模式短期内难以改变，但利率市场化、直接融资市场快速发展的趋势不可避免。事实上，我行在集团管理方面已经开展了大量工作，初步构建总行集团管理架构。

    2012年我行修订颁布了《子公司管理暂行办法》，明确了子公司管理的管理框架和管理机制。总的指导思想，是在尊重子公司治理结构的基础上，实施合理、适度管理；管理原则上，坚持集团统筹、协同支持、规范管理、差别管理；管理手段上，强调通过公司治理机制管控子公司人事、风险、财务、股权等重大事项，制定集团政策指导规范子公司经营管理，并辅之以审计检查和考核评价，督促子公司落实集团管理要求和发展要求。

    根据要求，总行各部门不仅是建行作为商业银行的职能部门，也是集团的职能部门，服务和管理的对象要覆盖和扩大到各专业子公司，而不再仅局限于各级分支行。这对总行在管理能力、知识储备、人才培养方面，较以往单法人、商业银行管理提出了更高要求，经过3年的探索和积累，各主要部门基本树立集团化经营的观念，建立了对子公司的直接管理和指导关系，管理规则和流程也逐步清晰。目前，在资本规划、流动性管理、经营计划和考核管理、人力资源、风险信息传导和管控手段、审计等方面，实现了集团层面的统筹管理。

    合作双赢 协同效应日益深化

    战略协同是落实“综合性、多功能、集约化”战略定位的重要手段，其核心目的是满足客户多层次、多元化的金融服务需求，追求客户体验最佳的目标。通过建立集团内部紧密型的战略协同关系，促进母子公司资源共享和业务联动，达到“1+1>2”的效果，最终实现集团一体化经营和整体利益最大化。

    战略协同机制基本健全，成效显著。近年来，经过几年坚持不懈地宣导和持续推动，目前我行战略协同已具备一定基础，母子公司协同发展架构基本搭建。一是明确总行业务协同职责，建立子公司和总行部门的业务对口关系，开展对口业务支持和业务联动工作，在业务条线内优先销售子公司产品，优先推荐业务机会。二是建立计划考核机制，通过编制集团年度综合经营计划、战略协同计划、KPI考核等方式，督促引导集团协同统筹发展。三是共享渠道资源。在合规前提下向子公司开放网点资源，通过业务产品培训、营销技巧培训等形式提升客户经理跨业服务能力和网点销售效率；将子公司产品纳入集团宣传平台，在全行LED、液晶电视、微信公众平台开展广泛宣传，将子公司产品纳入综合金融服务营销方案。四是牵线搭桥构建业务联动平台。总行通过推动组织各子公司与部分分行开展全面、系统性战略合作，集中体现集团整体金融服务实例，共同服务大客户、大项目。并通过建立子公司产品手册、业务联络图等形式，固化子公司与分支行合作关系。

    通过上述措施，母子公司、部门、分行协同意识明显增强，近年来母子公司联动业务量持续增加。2014年，全行战略协同超额完成计划，同比增长80%以上。

    坚持集团协同、市场化两个原则，母子公司业务联动实现双赢。推动业务联动工作的初期目的，是考虑到子公司处于发展初期，发挥母行优势支持子公司业务做大，让子公司做实客户基础、迅速占领市场、提高市场话语权。但从长期看，培育自身拼抢市场的意识和能力才是根本。在做大的同时练好内功，在所属行业中建立并巩固优势，达到与建行相匹配的地位，才能更好地服务集团客户、体现集团整体实力。因此，总行在推动业务联动工作中，始终坚持集团协同、市场化两个原则，既要“上阵父子兵”，也要“亲兄弟明算账”，才能真正形成长效共赢机制，才能经得起市场和时间的检验。

    随着子公司快速发展和市场环境的变化，前期的努力正在取得预期效果。子公司对集团业务规模及利润提升效用不断增强，子公司的功能、产品已经成为综合服务方案中不可或缺的部分，对维护集团客户关系、增强客户粘性的作用日益显著，与子公司的合作有效带动了分支机构的业务转型，也带来了实实在在的业务成效，更带来了集团成员互惠互利、相互扶持、协同发展的良性局面。

    集团战略协同形式不断丰富。除业务联动外，集团协同深度广度逐步拓展，呈现前中后台资源共享的全方位协同趋势。

    ——与子公司建立采购信息的沟通联络机制，通过共享集中采购成果节约子公司相关采购成本。

    ——推动子公司的信息系统建设、档案存放管理、运营维护、灾备中心建设、呼叫中心、后台业务集中处理等事项纳入集团统一规划与实施。

    ——新一代核心系统建设项目组统筹协调推进母子公司一体化销售和集团级新一代系统建设，已将子公司IT规划和系统建设的基础架构纳入总行整体规划审核流程。

    加快转型 积极构建综合化经营管理体系

    十年磨砺，建行综合化经营取得长足进步，但经济转型进程提速，国内同业集团化发展势头迅猛，总行决定加快向综合性银行集团转型，这是深刻分析内外部形势做出的战略部署。为全力落实“综合性、多功能、集约化”发展战略和转型规划要求，总行将稳步推进境内外战略并购，着眼于集团一体化，推进综合化经营和集团战略协同，促进子公司做大做强，不断提升集团综合金融服务与价值创造能力。

    一是进一步完善综合化平台和功能。在我行已经具备综合化经营的基本框架和业务牌照领先优势基础上，继续完善综合化经营平台，综合客户需求、内部管理需要，抢抓新型业态政策机遇。

    二是提升集团综合金融服务实力。协调不同业务条线、分行与子公司搭建互联互通的业务合作平台，强化综合营销服务模式。抓住全面深化改革、扩大开放和经济转型的机遇，利用子公司的牌照和功能优势，推动集团在重点区域和重大项目上确立综合金融服务优势，探索将子公司产品与建行业务流程有机融合的可复制、可推广的模式。完善母子公司业务联动计划和考核机制，强化协同计划执行情况的统计通报，加强战略协同信息交流和培训

    三是加强综合经营管理能力。配合大资产大负债经营管理转型，促进总行职能部门对接子公司条线化管理职责的落实，建立完善综合经营管理的体制、机制和流程，在资产负债管理、财务管理、业务政策制定以及日常经营管理中，加强集团层面的统筹部署和调度；结合子公司的行业特点、发展阶段，推动相关部门提高子公司集团管理政策的差异化和适用性。

    四是推进子公司战略转型和市场化发展。围绕集团战略转型方向和要求，进一步明确各类子公司发展定位和目标，结合行业发展趋势，在追赶市场领先者的同时，树立特色产品和品牌优势。同时，推动各子公司实现市场化发展，解决制约业务发展中的突出问题，健全市场化运行体系，激发经营活力和市场竞争力，以不断提升对集团的价值贡献度。（古泉）

 

 

 

链接

 

    ——建信基金为首批银行系基金管理公司之一，由我行、美国信安集团、华电资本共同设立，注册地北京。公司主要提供公募基金、特定客户资产管理业务，具有QDII资格、保险资金投资管理业务资格。2013年9月成立子公司建信资本，可提供非上市股权、债权、及其他横跨一二级资本市场的全面资产管理服务。

    ——建信租赁为首批设立的五家银行系租赁公司之一，注册地北京，目前为我行全资子公司。公司逐渐形成了以交通、能源、制造业、基础设施等传统行业为主要业务领域，以直接租赁和售后回租为主要业务结构，以融资性租赁和经营性租赁多元化发展的经营体系。

    ——建信信托由我行收购合肥兴泰信托公司重组设立，注册地合肥。公司业务范围横跨资本、货币和实业三大投资领域，可开展资金、动产、不动产、有价证券信托，投资基金，企业资产重组、购并及项目融资、财务顾问，证券承销等多种业务。

    ——中德住房储蓄银行由我行与施威比豪尔银行合资设立，是国内唯一一家住房储蓄专业性银行，注册地天津。公司经营德国模式的住房储蓄业务，以及个人住房贷款、房地产开发贷款等商业银行业务。2011年设立重庆分行，目前经营范围在天津、重庆两地。

    ——建信人寿由我行收购原太平洋安泰人寿保险公司重组设立，注册地上海。公司产品体系完善，包括传统寿险、分红险、年金险、意外险、健康险、万能险、投连险等。经营区域覆盖上海、广东、江苏、北京、山东、四川、湖北、河南、河北、福建和重庆11个省市。

    ——建信期货由我行收购原上海良茂期货重组设立，注册地上海。公司是上海期货交易所、大连商品交易所、郑州商品交易所会员，是中国金融期货交易所交易结算会员，主要利用期货、期权及衍生品工具，为客户提供风险管理及财富管理等综合服务，目前在上海、北京、郑州、福清、泉州、宁德、厦门等地拥有8家营业部。

——建银国际是我行在港从事投行业务的全资子公司。公司拥有资本市场投资银行业务全产业链产品线，包括Pre-IPO、IPO以及Post IPO等多种金融产品，在香港提股票及债券发行、直接投资、资产管理、证券经纪、投资咨询等服务；在境内提供直接投资、上市公司并购基金和资产重组、资产管理、基金管理、股票交易顾问等服务。